Stratégie go-to-market : la construire et la tester en 90 jours

Le terme fait un peu bruit de séminaire, et pourtant il désigne la question la plus concrète qui soit : par quel chemin exactement votre offre va-t-elle atteindre ses premiers clients payants ? Une stratégie go-to-market répond à cela, et à rien d'autre. Ce n'est ni un plan marketing, ni un business plan, ni une étude de marché. C'est le plan d'attaque d'une offre précise, sur un segment précis, avec un mode de vente choisi et chiffré.

Ce que le go-to-market est, et ce qu'il n'est pas

Une confusion revient tout le temps : on croit qu'il s'agit de la stratégie commerciale de l'entreprise. Non. Une entreprise a une stratégie commerciale et plusieurs go-to-market, un par couple offre-segment. Vendre le même logiciel à des artisans et à des groupes de 500 salariés relève de deux plans totalement différents, avec deux prix, deux canaux et deux équipes.

On en construit un dans quatre situations : lancement d'une nouvelle offre, attaque d'un nouveau segment de clientèle, ouverture d'un nouveau pays, ou repositionnement d'une offre qui ne décolle pas. En dehors de ces cas, si votre acquisition tourne, ne réécrivez rien.

Un point de méthode avant tout le reste : le go-to-market vient après la validation du problème, pas avant. Si vous n'avez pas encore la preuve que quelqu'un souffre assez pour payer, vous êtes dans une démarche de découverte, et notre article sur le Lean Startup et le MVP est le bon point de départ. Un plan d'accès au marché appliqué à une offre que personne ne veut ne fait qu'accélérer la dépense.

Les six briques, dans l'ordre

1. Le segment cible, restreint jusqu'à l'inconfort. Pas « les PME industrielles », mais « les fonderies de 20 à 80 salariés en Auvergne-Rhône-Alpes équipées d'un ERP vieillissant ». Si votre cible ne permet pas de dresser une liste nominative de 100 entreprises, elle est trop large. Notre méthode pour définir son persona détaille cette étape.
2. Le problème et la promesse. Une phrase, formulée avec les mots du client, pas les vôtres. Le test est simple : si un prospect ne se reconnaît pas en dix secondes, la promesse est trop abstraite.
3. Le prix et le packaging. À décider tôt, pas en dernier. Le prix détermine le mode de vente que vous pouvez vous offrir, et non l'inverse. C'est la conséquence la plus mal comprise de tout l'exercice.
4. Le mode de vente, ou motion : libre-service, vente à distance, vente terrain, revendeurs. Nous y venons en détail.
5. Les canaux d'acquisition, deux au maximum pour commencer. Un canal maîtrisé bat trois canaux effleurés.
6. Les indicateurs et le seuil de décision. Ce que vous devez observer, à quelle échéance, et ce que vous ferez si le seuil n'est pas atteint.

Le prix décide du mode de vente, pas le contraire

Voici la règle qui structure tout le reste, et que l'on voit ignorée dans la plupart des plans de lancement. Un commercial coûte, chargé, entre 55 000 et 90 000 € par an selon le profil et la région. Ce coût doit être couvert par la marge brute qu'il génère, avec une marge de sécurité. Mécaniquement, cela interdit certaines combinaisons.

Le piège classique : une offre à 3 000 € par an vendue par des commerciaux terrain qui se déplacent. L'unité économique ne tient pas, et personne ne s'en aperçoit avant six mois parce que les premiers contrats, signés par le fondateur, ne coûtent rien. Faites le calcul avant de recruter.

Choisir deux canaux, et deux seulement

La tentation est d'ouvrir partout à la fois. C'est la meilleure façon de n'être bon nulle part, parce que chaque canal demande six à neuf mois avant de produire des résultats lisibles. Choisissez-en deux, un canal rapide qui donne du signal en quelques semaines, et un canal lent qui construit un actif.

Les canaux rapides sont la prospection sortante nominative, la publicité payante, les partenariats de recommandation et les événements de niche. Les canaux lents sont le référencement naturel, le contenu, la communauté et la réputation. Le premier finance l'attente du second. Un lancement qui ne mise que sur le référencement se retrouve sans revenus pendant un an ; un lancement qui ne mise que sur la publicité s'arrête le jour où le budget s'arrête.

Pour cadrer le rythme et les seuils, notre article sur le coût d'acquisition client donne les formules, et celui sur la prospection commerciale détaille le canal rapide le plus accessible en B2B.

Les trois chiffres qui disent si le plan tient

• Le rapport entre valeur vie client et coût d'acquisition. La règle empirique du secteur situe le seuil de confort autour de 3. En dessous de 1, vous achetez vos clients plus cher qu'ils ne rapportent.
• Le délai de récupération du coût d'acquisition. Combien de mois avant que la marge brute d'un client rembourse ce qu'il a coûté à conquérir. Au-delà de douze à dix-huit mois en abonnement, la croissance dévore la trésorerie.
• Le taux de transformation par étape. Pas le taux global, qui ne dit rien : le passage de chaque étape à la suivante, pour savoir où le tunnel de vente fuit vraiment.

Le test avant le déploiement

Avant d'engager un budget, achetez-vous de la certitude pour quelques milliers d'euros. Le protocole tient en cinq lignes : un segment, un canal, un message, six semaines, un seuil chiffré écrit à l'avance.

Concrètement, sur du B2B : constituez une liste de 100 entreprises correspondant exactement à votre segment, contactez-les avec un message unique, tenez le compte des réponses, des rendez-vous obtenus et des propositions envoyées. Trente conversations qualifiées vous en apprendront davantage que trois mois d'analyse. Et fixez le seuil avant de commencer, sinon vous interpréterez les résultats dans le sens qui vous arrange.

Un plan de lancement en 90 jours

1. Jours 1 à 15 : cadrage. Segment, promesse, prix, liste nominative de 100 cibles, seuils de décision.
2. Jours 16 à 45 : test du canal rapide. Message unique, volume constant, mesure hebdomadaire. Aucune modification de l'offre pendant cette phase, sinon vous ne saurez pas ce qui a marché.
3. Jours 46 à 60 : analyse et décision. Le seuil est atteint, on industrialise ; il ne l'est pas, on change une variable, une seule.
4. Jours 61 à 90 : industrialisation. Documentation du discours, argumentaire de traitement des objections, outillage, premiers recrutements si l'unité économique le permet. Et démarrage du canal lent, qui portera ses fruits au deuxième semestre.

Les erreurs qui coûtent le plus cher

• Élargir la cible au premier refus. L'instinct pousse à ratisser plus large quand ça ne mord pas. C'est l'inverse qu'il faut faire : resserrer jusqu'à ce que le message devienne évident pour quelqu'un.
• Décider le prix en dernier. Il conditionne le mode de vente, donc la structure de coûts, donc le plan tout entier.
• Lancer sans capacité de livraison. Un go-to-market qui marche trop bien tue une entreprise incapable de servir ses clients. Vérifiez votre capacité avant d'ouvrir les vannes.
• Confondre canal et mode de vente. Le référencement naturel n'est pas une manière de vendre, c'est une manière d'être trouvé. La confusion produit des plans où personne n'est chargé de conclure.
• Ne jamais rien arrêter. Un canal qui n'a rien donné en six mois ne donnera rien au septième. Coupez, redéployez.

Avant de vous lancer

Un bon go-to-market tient sur deux pages et se juge à sa capacité à être exécuté par quelqu'un d'autre que vous. Si votre plan ne dit pas précisément qui appeler lundi matin, avec quel message et avec quel critère d'arrêt, ce n'est pas encore un plan. Commencez par le segment le plus étroit que vous osiez retenir, alignez le prix et le mode de vente, testez sur six semaines, et n'élargissez qu'une fois que le mécanisme tourne. La croissance vient toujours d'une répétition qui marche, jamais d'une dispersion qui rassure. Et si le doute porte encore sur le marché lui-même, reprenez d'abord notre méthode pour réaliser une étude de marché.

Sources : bpifrance-creation.fr, bigmedia.bpifrance.fr, francenum.gouv.fr. Les repères de coûts et de ratios cités sont des ordres de grandeur usuels du marché français, à recalibrer avec vos propres chiffres.